特教学校变革中学校文化的研究

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特教学校变革中学校文化的研究 ——以文化领导为视角 夏峰     摘要：本文以文化领导为视角，通过特教C校教师对学校文化认同度的调查，探讨特教学校变革文化内涵，与校长的文化领导作用。调查显示，C校教工对学校文化具有高度认同。研究认为，校长建立有利于成功变革的“学校变革文化”，将使学校持续变革具有无穷动力与坚实保障，校长在“学校变革文化”建设中应该发挥三方面积极作用：引领价值观来行使好文化领导权，分享权力来实现教师的自我领导，打造“生命共同体”使学校和谐。     关键词：特教学校   学校文化  文化领导  学校变革文化     学校领导包括教育领导、行政领导、人力领导、文化领导与象征领导。本作业从文化领导视角出发，试图通过调查来探讨“学校变革文化”内涵，以及校长的文化领导作用等问题。以下，从问题的提出、研究方法、结果与分析、讨论、结论五个方面进行论述。     一、问题的提出    学校文化是由学校全体或部分成员共享的价值、信仰、规范等组成的意义结构，像一条感情和习俗的“地下河”，流注于学校的每一个角落，牵引着大家自觉地朝着一个潜在的目标行进。C校于一九九八年招收第一届初职生以来，逐步形成了学校“生命共同体”的组织价值观，经过十年生聚与沉淀，十年变革与创新，健康的学校文化受到教工们一致认同，学校文化成为了激励教师的重要力量。在面对区域推动随班就读工作的现实情境，学校文化是否已经能够辅助变革顺利成功？本研究试图运用领导学理论探讨学校变革文化问题。本研究的目的是：通过问卷调查了解C校学校文化现状，提炼出10年来最为全体教工所认同的学校文化核心内涵，并从文化领导学视角出发，探讨学校文化与学校变革的关系，“学校变革文化”的核心内涵，以及领导者在学校文化建设中作用，从而促进“学校变革文化”建设。     二、研究方法   （一）对象    本研究调查的对象为上海市C校教师。本次调查对象52人，占全校在职教工总人数的92.86%，涉及到学校的主管领导、学科老师和后勤人员。    （二）方法    本研究采用问卷调查为主的研究方法。本调查采用自制问卷。调查问卷设计方式如下： C校领导与教师合作，依据学校文化特点编制问卷，并进行了九位教师三轮的预调查，以不断完善问卷。通过预调查在开放题“您觉得重要的其他行为准则？”中获取教师认为重要的C校文化特点，C校领导则负责筛选并措辞表述内涵，最后，形成了22条学校文化内涵作为选项。在问卷编制中未对学校文化的价值观与行为准则作明确的划分，所以，本研究将两者统称为学校文化内涵。此外，问卷还对3项重要的C校文化建设做法进行内隐性的调查。     本调查的范围和回收份数情况如下：2007学年度第二学期末，由C校课程质量评估室协助投放问卷，进行了问卷调查。C校教工无记名填写完毕后，由课程质量评估室收回。本次调查共发放问卷52份，回收问卷52份，回收率100%。有效问卷51份，有效率98%。其中，一位后勤员工在“前五项”和“后五项”的选择中选了五个以上，因填写不规范作废卷处理。 本问卷填写有三项任务：一是对22个选项进行“非常不同意”“很不同意”“不同意”“同意”“很同意”“非常同意”六种程度的选择，这题主要看教师对学校不同文化内涵的认同程度。二是就22个选项，请教工“列出您认为最重要的前五项行为准则”、“列出您排序中最后五项行为准则”，这两题分别从正、反两个角度看，学校某项文化内涵对教师个人的重要性。三是请教工补充“您觉得重要的其他行为准则”。     在结果分析阶段，又请C校的45位教工对前10项学校文化内涵进行了书面问答，问题是“为什么大家觉得该条重要？”“请举出体现该条内涵的简明实例”，以丰富对调查结果的解释与分析，以便得出更准确的研究结论。    （三）统计处理    调查资料的所有数据输入计算机，采用EXCEL软件进行数据处理。     三、结果与分析   （一）C校学校文化内涵的总体分析    问卷中的22项学校文化内涵整体性地描述了C校的学校文化现状。将教工对22项学校文化内涵的认同度进行百分比统计，统计结果如表1所示。 表1   教师对学校22项文化内涵认同程度的百分比 选择 非常 不同意 很不 同意 不同意 同意 很同意 非常 同意 充分利用并优化学校知识 0 0 0 6% 20% 74% 充满关怀的人文管理 0 0 0 0 8% 92% 创造愉悦氛围的各种庆祝活动 0 0 0 12% 22% 66% 继承传统，维护仪式的庄重感 0 0 0 16% 24% 60% 有形式且有实际行动的支持 0 0 0 4% 20% 76% 教工有合适岗位，获得成功体验 0 0 0 4% 10% 86% 赞赏与认同 0 0 0 2% 14% 84% 尊重并保护学校文化与荣誉 0 0 0 2% 16% 82% 专业的尊重，坚持专业精神 0 0 0 2% 20% 78% 诚实与公开的沟通 0 0 0 2% 12% 86% 创新思路与举措，并采取实证方式 0 0 0 2% 18% 80% 高且适当的期望 0 0 0 14% 20% 66% 齐心协力地朝一个方向努力 0 0 0 2% 6% 92% 人人参与，集思广益，共同决策 0 0 0 4% 12% 84% 良好的人际关系及团队合作精神 0 0 0 2% 4% 94% 榜样的树立，故事与精神的弘扬 0 0 0 8% 18% 74% 积极的心理暗示 0 0 0 6% 25% 69% 高效且有效的评估 0 0 0 4% 20% 76% 让每位教工看到希望与愿景 0 0 0 0 20% 80% 赏罚分明，宽容过失并给予机会 0 0 0 6% 18% 76% 关爱学生并善于发现闪光点 0 0 0 2% 6% 92% 在困难面前不抛弃、不放弃 0 0 0 4% 14% 82% 22项内涵的平均比率 0 0 0 4.7% 15.8% 79.5%     表1显示，C校100%的教工“同意”、“很同意”和“非常同意”问卷提及的22项学校文化内涵。执不同意观点的教工一位也没有。对22项学校文化内涵，教工持“非常同意”观点的平均比率达79.5%，持“很同意”观点的平均比率达15.8%，两项相加比率高达95.3%。这说明，C校教工对这22项学校文化内涵具有高度认同，体现了C校文化的强大内在力量。    （二）C校学校文化中10项核心内涵的分析    本调查获得了C校教工“非常同意”、认为“最重要”和“最不可抛弃”三个维度对22项学校文化的评价结果。“非常同意”项、“最重要”项按照一位教工选择算一分的方式进行统计。“最不可抛弃”项则按照教师选择“排序中最后五项”来进行统计，“-1”代表仅1位教工将此项列为最后五项，“-32”则代表有32位教工将此项作为“最后五项”，数值越大即为越不可抛弃，反之亦然。将这三项得分相加，即为总得分，按照排序获得C校学校文化前10项的核心内涵。统计结果如表2所示。 表2   学校文化内涵的得分与排序 22项学校文化内涵 非常同意 得分（排序） 最重要 得分（排序） 最不可抛弃 得分（排序） 总得分（总排序） 1、良好的人际关系及团队合作精神 48（1） 28（1） -1（1） 75（1） 2、教工有合适岗位，获得成功体验 44（5） 20（2） -2（3） 62（2） 3、齐心协力地朝一个方向努力 47（2） 20（2） -5（9） 62（2） 4、充满关怀的人文管理 47（2） 16（6） -2（3） 61（4） 5、诚实与公开的沟通 44（5） 18（5） -1（1） 61（4） 6、让每位教工看到希望与愿景 41（11） 20（2） -2（3） 59（6） 7、关爱学生并善于发现闪光点 47（2） 16（6） -5（9） 58（7） 8、尊重并保护学校文化与荣誉 42（9） 16（6） -2（3） 56（8） 9、高效且有效的评估 39（14） 15（9） -5（9） 49（9） 10、 在困难面前不抛弃、不放弃 42（9） 10（10） -4（7） 48（10） 11、专业的尊重，坚持专业精神 40（13） 9（11） -4（7） 45（11） 12、赞赏与认同 43（7） 9（11） -8（13） 44（12） 13、创新思路与举措，并采取实证方式 41（11） 9（11） -9（14） 41（13） 14、人人参与，集思广益，共同决策 43（7） 8（14） -12（16） 39（14） 15、充分利用并优化学校知识 38（17） 7（15） -7（12） 38（15） 16、赏罚分明，宽容过失并给予机会 39（14） 7（15） -11（15） 35（16） 17、有形式且有实际行动的支持 39（14） 6（17） -13（17） 32（17） 18、榜样的树立，故事与精神的弘扬 38（17） 2（19） -25（19） 15（18） 19、积极的心理暗示 35（19） 5（18） -25（19） 15（18） 20、高且适当的期望 34（20） 0（22） -21（18） 13（20） 21、创造愉悦氛围的各种庆祝活动 34（20） 2（19） -29（21） 7（21） 22、继承传统，维护仪式的庄重感 31（22） 1（21） -32（22） 0（22）     表2显示，在C校最受教师认同的10项核心文化内涵，依次是：1、良好的人际关系及团队合作精神；2、教工有合适岗位，获得成功体验；3、齐心协力地朝一个方向努力；4、充满关怀的人文管理；5、诚实与公开的沟通；6、让每位教工看到希望与愿景；7、关爱学生并善于发现闪光点；8、尊重并保护学校文化与荣誉；9、高效且有效的评估；10、在困难面前不抛弃、不放弃。这说明，此10项核心内涵是C校教工认为对学校发展与变革具有巨大作用的价值观与行为准则。     价值观的宣导与渗透，行为准则的不断明确，都是学校文化建设的重要任务。对于学校文化建设而言，短语、器物、标识、环境、仪式、庆典、故事、榜样都是重要的文化建设做法，其中仪式、庆典、故事与榜样等活性的文化建设做法更为重要，调查对此进行了隐性的了解。由于问卷指向的是学校文化内涵的调查，所以，学校文化建设做法的三项内容排名都比较靠后：第18名“榜样的树立，故事与精神的弘扬”（“非常同意”为74%、“很同意”为18%、“同意”为8%）；第21名“创造愉悦氛围的各种庆祝活动”（“非常同意”为66%、“很同意”为22%、“同意”为12%）；第22名“继承传统，维护仪式的庄重感”（“非常同意”为60%、“很同意”为24%、“同意”为16%）。其中，“榜样的树立，故事与精神的弘扬”是排序最前、“非常同意”占比最高、“最不可抛弃”数值最大的一项学校文化建设的做法。     （三）教师不同视角中C校学校文化内涵的分析    问卷让教师从不同视角对学校文化的现状进行了评价。三个角度隐含着三种不同的视角：“非常同意”体现了教师对22项学校文化内涵的总体认同程度，通过所选项反映出教工就不同文化内涵对学校整体变革与发展的作用与价值的判断；认为“最重要”则反映出教师出于个人角度对不同文化内涵重要性的判断；认为“最不可抛弃”也反映出教师个体对不同文化内涵的价值判断。下面，运用折线图将教工对22项学校文化内涵的“非常同意”、认为“最重要”、认为“最不可抛弃”与 “总得分”进行统计，结果见图1。 图1   教师不同视角中22项学校文化内涵的走势     图1显示，从教工“非常同意”、认为“最重要”、认为“最不可抛弃”以及总得分四个角度看，四条折线有相同走势，这说明无论从哪个角度来看，这22项学校文化内涵在C校文化建设中所发挥的作用是不同的。而且从表3中还能够看到某些内涵在总体排名上的微小区别。     表3显示，教工“非常同意”的学校文化内涵、认为“最重要”与“最不可抛弃”的学校文化内涵的前10项中，有8项完全一致，并均进入“总得分”前10项，成为最受C校教工认同的10项核心文化内涵之一。而且“良好的人际关系及团队合作精神”都排在第一，这说明教工对学校良好的人际关系以及团队合作精神表现出极其高度的认同，并受到高度重视，且十分珍惜与爱护。除此之外，“诚实与公开的沟通”也被C校教师认为是“最不可抛弃”的学校文化内涵第一位，这说明，在C校教工之间的开放、坦诚、率真与透明，已是C校实现人际和谐、团队凝聚的重要法宝。 从三类排名所隐含的不同视角来看，每类排名第二的文化内涵反应出一定的差异。教师选择“非常同意”某项文化内涵是从集体角度来考量的。教工们十分认同“齐心协力地朝一个方向努力”、“充满关怀的人文管理”和“关爱学生并善于发现闪光点”对于学校的重要性。其中，有一条与学校教育哲学思想密切相关，大家坚信“每个孩子都是金子！”，这是做好特殊教育的根本信念，另有一条则反映出学校日常管理中的人文关怀，已经成为了人际和谐、团队凝聚、教师幸福的基础，还有一条则生动地折射出教师们在学校变革情境下对变革成功的激情，以及对整体配置、团结一致、团队执行力的深刻理解。 表3   学校文化内涵“3个TOP10”的对照 “非常同意”TOP10 “最重要”TOP10 “最不可抛弃”TOP10 1 [★] 良好的人际关系及团队合作精神（48）。 1 [★] 良好的人际关系及团队合作精神（28）。 1 [★] 良好的人际关系及团队合作精神（-1）； 2 [☆] 齐心协力地朝一个方向努力（47）； 2 [◆] 教工有合适岗位，获得成功体验（20）； [◇] 诚实与公开的沟通（-1）。 [●] 充满关怀的人文管理（47）； [☆] 齐心协力地朝一个方向努力（20）； 3 [◆] 教工有合适岗位，获得成功体验（-2）； [○] 关爱学生并善于发现闪光点（47）。 让每位教工看到希望与愿景（20）。 [●] 充满关怀的人文管理（-2）； 5 [◆] 教工有合适岗位，获得成功体验（44）； 5 [◇] 诚实与公开的沟通（18）。 让每位教工看到希望与愿景（-2）； [◇] 诚实与公开的沟通（44）。 6 [●] 充满关怀的人文管理（16）； [▲] 尊重并保护学校文化与荣誉（-2）。 7 赞赏与认同（43）； [○] 关爱学生并善于发现闪光点（16）； 7 [△] 在困难面前不抛弃、不放弃（-4）； 人人参与，集思广益，共同决策（43）。 [▲] 尊重并保护学校文化与荣誉（16）。 专业的尊重，坚持专业精神（-4）。 9 [▲] 尊重并保护学校文化与荣誉（42）； 9 高效且有效的评估（15）。 9 [☆] 齐心协力地朝一个方向努力（-5）； [△] 在困难面前不抛弃、不放弃（42）。 10 [△] 在困难面前不抛弃、不放弃（10）。 [○] 关爱学生并善于发现闪光点（-5）； 高效且有效的评估（-5）。     其次，教师选择“最重要”的某项内涵大多是从个人角度出发的，是文化对个人重要性的反映。在这里，“教工有合适岗位，获得成功体验”“齐心协力地朝一个方向努力”、“让每位教工看到希望与愿景”显得特别重要，其中两项涉及教师个人切身利益，教师们很关注自己的作用发挥、成就感、个人价值、人生的前途与希望，当然C校教工也不忘与团队一起齐心协力、众志成城地努力追求集体愿景与目标。这正是C教工与众不同、出类拔萃的地方，也是C校能够不断变革与发展的力量源泉，体现出C校“生命共同体”的理念。     第三，教师在选择“排序中最后五项”时，其实反映了某项文化内涵对教师个人的重要性与地位。“教工有合适岗位，获得成功体验”、“充满关怀的人文管理”、“让每位教工看到希望与愿景”、“尊重并保护学校文化与荣誉”都成为了教师觉得“最不可抛弃”的文化内涵，前三项反映出教师个体对学校优秀文化的一种享受，后一项则体现了教师对集体荣誉与学校文化的高度责任感。     四、讨论  （一）文化对学校变革的作用    在调查中，“尊重并保护学校文化与荣誉”在“最不可抛弃”维度中排第二，可见教工们对学校文化与学校荣誉的重视程度。为什么C校教工能够这么重视学校文化呢？教工们从不同角度诠释了他们对文化重要性的理解与认识。     A老师认为：“如果把学校当成自己的家，又有谁愿意自己的家受到丝毫损伤呢？学校的生命共同体的理念生动阐述了这之间的关系。”B老师说到：“学校的文化的好坏直接关系到一个学校的凝聚力，一个充满凝聚力的学校的每个成员，都会为了共同的目标与理想而奉献自己的全部力量。”C老师觉得：“对内有利于促进和保持良好的集体荣誉感，形成合作上进的合力，对外，也能营造良好的学校公关形象。”一种优秀健康的学校文化，一定能把个人与集体紧紧捆扎在一起，交融在一起。这是C校长期以来“生命共同体”[1] 建设的结果。而这种生命的交融感，有利于激发并形成教师参与变革的内在动机与动力。正如约翰•科特在《变革》所说，文化对组织的巨大作用主要有3个原因：1、员工挑选工作和企业文化灌输工作都做得很好。2、企业文化作用于成百上千员工的行为。3、这一切都是在没有太多意识的情况下发生的，因此很难对它提出质疑和讨论。对于学校变革而言，文化也具有如此的作用。     克劳斯•多普勒等在《变革管理》中认为，文化与战略、结构是相互依存的组织内部关系，并共同作用于变革，他们相互影响、相互制约（见图2）。面对区域推动随班就读的教育变革背景，C校提出了“做精职业教育”、“做强随班就读”、“做大终身教育”的三大发展战略，学校文化需要与学校变革与战略相匹配。无论对于学校发展战略的调整与认同，还是学校组织结构调整与人事安排，学校文化的价值不但不可小看，而且非常重要。已经参与随班就读巡回指导等工作的老师们觉得：“每次外出，都可以骄傲地宣称‘我是长宁初职人’。”“学校文化与荣誉的积淀与累积是非常不容易的，尊重与保护它是我们每个长宁初职校教师的职责，它让我们每天或走进学校，或对外工作时，心中总有荣誉感与归属感，也使我们都不自觉地以强大的义务感与责任感去尊重与保护，并不断的发扬。”由于参加变革行动的教师们工作性质与场所发生了很大变化，这会给她们直接带来困扰与烦恼，而健康且具有凝聚力的学校文化，可以让他们拥有心理归属感与责任感，化解变革带来的心理压力，增强变革的内在动力与激情，提高参与学校变革的工作效能，进而有助于学校结构的调整与变革战略的实现。     约翰•科特于1994年在《哈佛商业评论》上发表了著名的《领导变革：为什么变革都以失败告终》，提出了“变革管理八步法”。这八个步骤中其实也包括了战略变革、文化变革与结构变革，并把“将新方法融入企业文化”作为八个步骤的最后一步。这再次证明，文化对于变革的重要性，其不但是变革的重要内容，而且对变革最终能否取得根本性成功至关重要。同样，学校变革也需要学校文化的保障，并以学校文化的重塑为归宿。更多的教工认为，学校文化是大家努力建设的成果，所以要珍惜和保护好。D老师提到：“感觉长宁初职的学校文化是独一无二的，使所有人一起努力付出所形成的。通过自己努力所得来的东西，总是特别珍惜。”E老师则认为：“无论是文化还是荣誉，都是我们共同努力获得的财富，不管是视为自己的，还是共同拥有的，作为学校的一份子我们为这种文化和荣誉而感到自豪。”F老师说：“学校的文化和荣誉是我们学校每一个成员共同努力得来的，得之不易，相应的，我们就应该去尊重和保护它，就像尊重和保护自己一样。”正因为C校校长重视学校文化建设中的参与性与共同感，使教工们把学校文化看作是自己创造出来的财富，所以会倍加珍惜。近10年来，C校从一所即将被拆并的聋哑学校发展到目前具有影响力的特殊教育学校，期间进行了大大小小的无数次的渐进式的学校教育变革。大的变革行动有1998年的学校转办、80册校本教材的编写，小的变革项目有推进工作分析步骤教学、推广家校你我他合同、快乐考试、学习进步档案、学生电子档案、教育叙事，等等，并通过变革取得了学校的长足发展。全体教工从中体验了成就感，绝大多数教工也都习惯了不断适应工作新要求与新任务。但是，这次由区域推动随班就读的教育背景所引发的学校变革，对C校办学形态具有很大影响，对教师的工作乃至生活都带来了极大的冲击与挑战。要实现变革的成功，就需要全体教师坚持变革与不断创新，通过共同领导与实践参与，建设有利于学校变革的文化内涵。     （二）学校变革文化的核心内涵    调查显示，C校教工最认同的一项核心文化内涵是“良好的人际关系及团队合作精神”，在“非常同意”（48）、“最重要”（28）、“最不可抛弃”（-1）三方面都居第一，被特别看重。此外，没有其他任何一项能够同时进入前三。那么，对于学校变革而言，最关键的文化内涵又分别有哪些？C校是否已经具备了“学校变革文化”？C校“学校变革文化”的核心内涵又究竟有哪些？ 这里所谓的“学校变革文化”，是指有利于成功变革的学校文化。 表4   彼得•圣吉关于促进变革的十大因素 深层变革的三种相互作用的基本促进因素 因素1：强化个人成果，即把变革、创新活动和个人的努力紧密结合起来，使改革活动和个人的成就、利益相一致。 因素2：建立有责任心员工组成的变革积极分子网络，彼此联系，相互帮助。 因素3：不断改善企业的业绩。 深层变革的投入时间、精力和各种资源因素 因素4：与实际的工作目标和过程紧密相连。 因素5：与不断改善企业业绩紧密相连。 因素6：实现目标的行动决策人的积极参与。 因素7：在行动与反思间保持平衡，一面咨询，一面实验。 因素8：给人们充分时间进行思考和反思，不要迫使人民匆忙作出决定。 因素9：旨在提高人们系统思考和解决问题的能力。 因素10：把重点放在如何提高学习能力上，特别是组织整体的学习能力。 资料来源：彼得•圣吉等著，王秋海等译，学习型组织持续发展面临的挑战：变革之舞，东方出版社，2006年8月，P6         从彼得•圣吉提出的促进变革的十大因素中可以发现，许多因素是C校文化内涵所拥有的文化因素。如，“教工有合适岗位，获得成功体验”、“让每位教工看到希望与愿景”与因素1密切相关；“良好的人际关系及团队合作精神”、“齐心协力地朝一个方向努力”与因素2又有关；“高效且有效的评估”、“赞赏与认同”与因素3、4、5也相关。此外，“诚实与公开的沟通”、“人人参与，集思广益，共同决策”与因素6、8相关，“创新思路与举措，并采取实证方式”与因素7相关；“专业的尊重，坚持专业精神”、“充分利用并优化学校知识”与因素9、10相关。 所以，在C校“学校变革文化”内涵确定的过程中，除去原有的10项学校核心内涵，还应该包括排序稍后的以下理念：赞赏认同、共同领导、尊重专业、实证创新、优化知识。 图3   “学校文化墙”初步效果图（草图）     上面是从变革视角来看C校变革文化，下面则从文化的角度来看C校变革文化。丹尼尔•丹尼森（Daniel Denison）提出了丹尼森文化模型，模型由四个部分组成，即强调外部关注的使命（战略导向和意图、目标、愿景）与适应性（组织学习、客户至上、创造变革），强调内部关注的参与性（授权、团队导向、能力发展）与一致性（核心价值观、配合、协调与整合）。他认为：“对于身处快速变化环境里的中国公司，要持续成长，就必须一直向外看。清晰的使命和快速的适应能力是关键。但是，内部平台的建设也不要忽视，这关系到你能否提供高质量的产品和服务。”[2] 由此可见，一种适应持续变革的“学校变革文化”，不但需要关注愿景、战略、目标、学生中心与教师培训这些重要的因素，而且也要关注战略配称。C校文化核心内涵有许多与丹尼森的观点相一致，如“让每位教工看到希望与愿景”、“齐心协力地朝一个方向努力”、“关爱学生并善于发现闪光点”、“在困难面前不抛弃、不放弃”等都是有利于学校变革的文化内涵。其余6条核心文化内涵也都是内部关注维度的，从而可以发现C校的核心文化总体上比较均衡，但是更关注学校业绩与教工满意度。在“学校变革文化”核心内涵的提炼中，需要特别提升“专业的尊重，坚持专业精神”、“创新思路与举措，并采取实证方式”、“充分利用并优化学校知识”等内涵在学校文化建设中的地位，以提升“学校变革文化”的建设水平。     综上所述，可以发现C校已经拥有了一种有利于成功变革的“学校变革文化”，且具有一定的均衡性。既有关注内部（参与性与一致性）的优势，有利于学校变革战略配称，又具有关注外部（使命与适应性）的特点，这是学校取得高绩效的保障。而“学校变革文化”的内涵不但应该包括提炼出来的10项核心文化内涵，而且还应该包括以下内涵：赞赏认同、共同领导、尊重专业、实证创新、优化知识。于是，C校为了使所提炼出来的学校文化核心内涵表述更统一，更能体现“学校变革文化”内涵的全面性，最终，通过C校校长与教师代表的共同协商，将“学校变革文化”核心内涵商定为以下12条，并将于2008年9月1日以汉白玉做成“学校文化墙”的形式固化于C校校园。（图3为初步效果图）这12条“学校变革文化”核心内涵分别是： Ø        拥有良好人际关系与团队合作精神； Ø        在合适的岗位上获得成功体验与认同； Ø        齐心协力地朝一个方向努力； Ø        共同领导一个充满人文关怀的学校； Ø        在诚实公开的沟通中达成理解与共识； Ø        在变革愿景的发展中不断看到希望； Ø        善于发现并最大限度地挖掘学生的潜能； Ø        尊重并保护学校的文化与荣誉； Ø        在评估中追求高效和有效； Ø        在困难面前不抛弃不放弃； Ø        尊重专业并优化学校知识； Ø        以实证方式检验创新思路与举措。     （三）学校变革文化建设中校长的作用    1、在变革中通过引领价值观来行使好文化领导权经过了经验领导与科学领导的时代，文化领导正成为领导学发展的一个方向。C校校长很重视科学管理，学校通过了ISO9001：2000国际质量认证，加强了流程管理。但相比之下，C校校长更重视学校文化的领导，注重通过价值观的引领来行使好学校文化领导权。这从22项学校文化内涵均受到教工认同这一调查结果可以得到应证，平均认同程度的百分比分别为：“非常同意”79.5%，“很同意”15.8%，“同意”4.7%，合计100%。     10年的学校文化建设，为本调查研究最终提炼出“学校变革文化”核心内涵奠定了扎实的基础。从12条“学校变革文化”核心内涵可以发现，C校校长与领导团队一直重视学校文化建设，这些内涵折射出学校教育哲学思想[3] 、组织价值观[4]、学生观[5] 与教师观[6] 的影子，同时也反映了C校多年来一直强调的“以人为本、学习研究、民主共进、团队自律、宽松和谐、积极向上”的学校文化特色。在领导学中，文化是一种具有渗透性的软领导力，它的影响是一个“分子”过程，潜移默化地改变着被领导者的思维模式，使其自觉自愿地同化自己，接受学校文化 [7]。领导“学校变革文化”就是以“学校变革文化”的核心理念与价值为中心内容开展学校领导活动。校长与教工之间是以价值观为基础的关系，校长通过明确表达愿景，向学校和教工注入价值观，使学校全体教工在共同的价值观和情感下产生共鸣，从而，认同学校变革愿景，投身变革创新实践。 有研究表明：价值观导向的动机比制度导向的动机更强、更广泛，也更持久。建设“学校变革文化”有利于C校培育学校核心竞争力与动态能力。美国教育管理非主流派代表托马斯·萨乔万尼（Thomas J.       Sergiovanni）整个思想的主旨就是要说明学校领导与一般组织领导有所不同，学校领导从本质上说是一种道德领导。他认为，愿景和信仰才是领导的实质，对人们最重要的是他们信奉什么，他们怎样感受，以及群体中新生的共同规范和文化符号，共同体成员通过这些规范和符号相互辨识。传统的管理关注基本的、主要是外部的动机和需要，而道德领导思想更关注高级的、内部的、最终是道德的动机和需要。校长应以理念为本，调动学校教工的内部动机，激发教工的人性潜能，使学校教工充满责任感地完成任务。 领导之心 （内心世界） 我认为有价值和我所信仰的 领导之手 （领导技术） 我的决定、行动与行为 领导之脑 （心灵图景） 我关于世界如何运作的心灵图景 图4     萨乔万尼的领导过程图     基于葛兰西的文化领导权理论，俄罗斯学者谢·卡拉－穆扎尔认为，文化“领导权的建立和破坏是个‘分子’过程。它不像阶级斗争的力量冲突那样展现，而是看不见地、一点一滴地改变着每个人意识中的观点和意向。”这个潜移默化的过程就是校长“心-脑-手”交互作用的过程。在萨乔万尼看来，完整的领导过程就是一个回路，“领导之心”塑造了“领导之脑”，“领导之脑”驱动了“领导之手”，而反过来，对领导决策和行动的反思又反哺了“领导之心”和“领导之脑”（见图4）。“领导之手”是操作层面上的“学校变革文化”的领导技术，即校园布置、校服校徽，以及校长与领导团队的以身作则、以身示范，等等。但只有当领导所代表的不是权利，而是责任的时候，“领导之心”和“领导之脑”的层次才得以发生。“领导之心”是校长的内心世界，表达校长的愿景、价值观和信仰，这是校长影响教工的魅力所在。校长影响教工的主要方法包括描述学校发展前景，传达高绩效的期望，传递新的价值观体系，以及表明对未来前景的坚定信念，等等。“领导之脑”是校长内在的价值体系与长期实践的结合，它与校长的“心灵图景”相关联，最后落实为校长的变革领导策略和行动。当然，不同的校长“心灵图景”是不同的，或和谐，或斗争，或平和，或敏锐，都会导致校长对相同事件有着不同意义的理解，也导致变革的不同结果。“学校变革文化”的领导过程就是这样的回路。     长期以来，C校校长不但努力勾勒学校前景，帮助教师开阔视野，而且以身作则地鼓励教工们超越个人利益，从而对教工产生了较大的精神影响力，积淀下了健康的“学校变革文化”。C校校长和领导团队深知，学校的改善与变革始于“物物交换的领导[8]”，强调了“命运共同体”与“利益共同体”的建设，注重多方利益的整合，注重同呼吸共命运的“学校变革文化”的领导行动，对学校变革的启动与推动提供了强大的推动力；再经过“建设型领导”、“契约领导”，最后转向“储蓄式领导”，即以价值、以理念为本的领导，即“学习共同体”与“价值共同体”的建设。这样的变革领导行为能够使参与变革的教工们始终获得多方面支持并受到激励，使他们充满责任感与信心，从对领导者的从属转化为对理念的自觉追随，最终，帮助学校超越一般能力而成为卓越学校。     2、在变革中通过分享权力来实现教师的自我领导    2007学年度，C校校长求学南洋，学校由副校长主持工作。在副校长与学校领导团队的努力下，学校工作不但井然有序，而且有很大推进。为什么能够如此？因为C校长期以来通过“赋权”实现了权力分享，在民主的“金点子”“项目负责制”“决策咨询会议”等工作中实现了教工的共同领导。领导的最终结果就是要实现教工的自我领导，也就是要把过去直接的、控制式的领导行为转化为间接的、以理念为本的领导行为。萨乔万尼围绕“领导的替身[9]”这一主题，鼓励一种人人为学校尽责的趋向。他认为，教工对共享价值观的承诺、工作本身带来的愉悦感、以及团结的工作群体等，都可以成为替代领导的重要因素，从而使原本在“控制”或“监督”意义上的领导失去价值。     “齐心协力地朝一个方向努力”（62，排序第二）、“尊重并保护学校文化与荣誉”（56，排序第八）都反映了C校教工拥有很强的共同感。C校校长早在20世纪末就提出了“生命共同体”的学校组织价值观，让学生、教师和家长通过共享的价值观与愿景维系在一起。这就发挥了C校校长的第一替身作用：共同体规范。学校“生命共同体”界定了共同体的规范，共同体规范是学校价值观的内核及其所阐发的一系列行动原则和信条。     “专业理想”也是C校校长的替身。因为“教工有合适岗位，获得成功体验”（62，排序第二），所以，教师能够更自主地为自己的专业发展负责，减少了需要他人去计划和实现其职业理想。教师们满怀热情地去“关爱学生并善于发现闪光点”（58，排序第七），把教育教学作为促进和谐社会的事情，把自己放在服务于学生、家长及学校目标的位置上。学校“高效且有效的评估”（49，排序第九）活动是由全体教师共同参与的，每位老师既是运动员，又是裁判员，在“学习式的评估”中提高业务水平，这样就使教育教学活动提升到了教师自我发展与管理的层面。学校“良好的人际关系及团队合作精神”（75，排序第一）使老师们不仅关心个人的教育教学，而且要关心教育教学工作的本身，这意味着C校的教育教学活动已经从个体实践转化为群体实践，大家能够相互帮助，与他人一起分享。在萨乔万尼看来，这是“专业理想”替身中最为关键的部分。 萨乔万尼认为，工作安排能使教工体验成就感、工作挑战性与认同感，从而，教工能够成为自我激励者。C校特别重视让“教工有合适岗位，获得成功体验”（62，排序第二），让学校变成拥有“一种充溢的工作状态”的场所，使教工有追求卓越的工作表现，体验创造性的乐趣。     当教工齐心协力向着共同目标努力时，“同行伦理”就成为校长的又一替身。C校“充满关怀的人文管理”（61，排序第四）使学校拥有了“良好的人际关系及团队合作精神”（75，排序第一），发挥了“同事情意”的替身作用：同事之间在专业上相互帮助、支持的一种责任心，它也是一种专业德行。萨乔万尼说道：“团队精神是领导的另一个有力的替身。这种美德越是得以在学校建立，教工之间就越会形成自然的联结，而且教工也越发变得会自我管理和自我领导，致使校长的指挥式领导变得不那么必须。”他还认为，对“同事情意”的理解越透彻，它所能替代的领导作用也越多。     正因为C校在积淀“学校变革文化”的同时，逐步培养了萨乔万尼认为领导的“四种替身”，使学校中强硬的、直接的监管不再必须。C校教工基本实现了自我领导、自主管理的境界，而校长也便成为了“文化的象征”，不需要更多地进行行政领导和人力领导，从而，可以把更多精力用于创造条件使教工成为自我管理者。     3、在变革中通过打造“生命共同体”使学校和谐    萨乔万尼把“共同体”定义为人们由于自然的意愿而结合的，对一套共享的价值观和理念承担义务的个人的集合体，这种团结和紧密约束的关系足以使每个人从一种“我”的集合体改造成集体的“我们”。这个“我们”通常共享一个公共场所，随着时间的推移，“我们”拥有共同的思想情操以及持久的传统。[10] C校校长和教工们把“生命共同体”理念作为学校的组织价值观，统领着众多的价值观念，提出了“双育人”的思想，促进学生与教师的共同发展，倡导价值与情感、责任与义务、自我牺牲与服务奉献的重要性，努力打造道德的学校“生命共同体”，让校园和谐。 “充满关怀的人文管理”（61，排序第四）是C校校长特别重视的一项任务，通过家访、慰问、培养、激励，以及教工相互表扬等一系列方法，在C校建立了关怀的共同体。这种“生命共同体”不光是校长对教工的关怀，更重要的是建立起教工们之间的“同事情意”。如教师网络课程中的“教师精神”就是让教工相互鼓励、相互感谢的空间，成为了最热的学习平台与教工情感纽带。这在很大程度上，消解了C校追求工作高效与有效（“高效且有效的评估”，49，排序第九）给教工带来的压力。     在“生命共同体”中，教师把“每个孩子都是金子！”与先进学生观作为自己的信念，努力“关爱学生并善于发现闪光点”（58，排序第七）。对于相貌难看、行为怪异、有攻击性的特殊学生，教工们也乐意接受与耐心帮助，挚爱孩子成为C校“生命共同体”成员的共同生活方式。诸如，教师深夜帮助家长，寻找从家中走失的孩子；家长与孩子深夜有了纠纷与矛盾，第一想到的就是打电话给班主任，班主任也会在子夜时分赶往学生家中……C校教师与学生、家长共同谱写了师爱与合作的凯歌，家长满意度连续保持的97、98%的水平。     在萨乔万尼看来，“共同体”的本质既有囊括性，也有排他性，它有悖于西方民主社会的价值基础——个人主义的价值观，而公民道德的价值观要求教工们愿意牺牲自我而去谋求共同利益。“生命共同体”的各种关系应该是紧密的，教工个体受到重视，并愿意为“共同体”利益牺牲个人利益。C校很好地处理了个人利益与集体利益之间的关系，为了学校愿景与使命，教工个人自我牺牲已经成为了大家的生活方式。如，教师为了让其他教师能够增资，而连续数年数次放弃加工资的机会；许多教师自己掏钱为学生买训练材料费，帮忙他们提高技能；为了学生的有效学习，教工们经常放弃休息、废寝忘食、挑灯夜站、不顾小家顾大家地精心准备教学活动……。诸如这样的牺牲自我的感人事迹，在C校已经是很习以为常的现象，这就是C校“学校变革文化”的力量源泉。     有了关怀与友善的环境，有了师爱与合作的环境，有了牺牲自我的境界，学校就有了心齐气顺劲足的变革文化基础。这有利于变革在和谐中慢慢推进，战略的配称性就会提高，实践创新也就有了更多的精神与智慧的支持。在“学校变革文化”中，共同领导，尊重专业，优化知识，实证创新等都是非常重要的因素。C校“生命共同体”建设积累了一整套促进教师专业发展与教师课程领导的做法，使C校教师学习氛围非常好，研究实践难题的能力也很高，学术水平也比较领先。调查显示，教工们很同意和非常同意“专业的尊重，坚持专业精神”的占比为20%、78%，“创新思路与举措，并采取实证方式”的占比为18%、80%，“人人参与，集思广益，共同决策”的占比为12%、84%，“充分利用并优化学校知识”的占比为20%、74%，合计分别为98%、98%、96%、94%。这说明C校教师觉得这些能够促进学校持续发展的文化内涵非常重要。其实，这也正是促进C校“坚持变革、不断创新”的重要文化基因。     五、结论    从文化领导的角度出发，通过C校教工对学校文化的认同度的调查与讨论，得出以下结论：     1、C校教工对学校文化内涵具有高度认同，体现了C校学校文化的强大内在力量。     2、校长建立有利于成功变革的“学校变革文化”，将使学校持续变革具有无穷动力与坚实保障，具有特别重要的意义。    3、校长在“学校变革文化”建设中应该发挥三方面积极作用，校长要通过引领价值观来行使好文化领导权，通过分享权力来实现教师的自我领导，通过打造“生命共同体”使学校和谐。 主要参考文献： 1.        [美]科特著，罗立彬等译：变革，机械工业出版社，2005年 2.        [德]克劳斯·多普勒等著，舒雨等译：变革管理，人民邮电出版社，2003年 3.        [美]彼得·圣吉著，王秋海等译：变革之舞，东方出版社，2001年 4.        蔡怡：萨乔万尼道德领导思想研究，华东师范大学博士学位论文，2006年 5.        [美]萨乔万尼著，张虹译：《校长学》，上海教育出版社，2006年 附件：区域随班就读中特教学校的变革 导言 一、问题的提出 二、研究目标 三、研究方法与过程 四、研究中的关键概念 上篇   特教学校变革的整体研究 第一部分   特教学校变革的原则与策略 专题一  特教学校变革原则（张延明老师作业：管理教育变革） 专题二  特教学校变革策略（黄博智老师作业：系统思维） 第二部分   特教学校变革的要素与探讨 专题三  变革要素1：特教学校文化领导（张延明老师作业：教育领导） 专题四  变革要素2：特教学校战略管理（冯焕好老师作业：优质管理） 专题五  变革要素3：特教学校人力资源管理（符传丰老师作业：人力资源管理） 专题六  变革要素4：特教学校课程开发（蔡秀卿老师作业：课程发展与设计） 专题七  变革要素5：特殊教育政策分析（陈慧萍老师作业：教育政策分析） 第三部分   特教学校变革的科研与规划 专题八  特教学校科研推动（程元善老师作业：科研方法） 专题九  特教学校规划实施（黄利发老师作业：教育规划） 下篇   特教学校变革的案例研究 专题十  特教学校教师网络课程变革（王其云老师作业：毕业论文） [1] “生命共同体”是指“学生、家长、教师与学校是命运的共同体、利益的共同体，也是学习的共同体、价值的共同体，更是幸福的共同体。” [2]  易学君，企业文化的“阴”与“阳”——专访丹尼森组织文化模型发明者丹尼尔•丹尼森教授，商业评论，2008年第1期，P75 [3]  学校教育哲学思想是“每个孩子都是金子！” [4]  学校组织价值观是“生命共同体”，详见脚注1。 [5]  学校学生观但是“学生是金子，我们激发学生；学生是教科书，我们研究学生；学生是活生生的人，我们尊重学生；学生是艺术品，我们欣赏学生；学生是美好生活，我们享受学生”。 [6]  学校阳光教师观是“努力过程、看淡得失、满怀感激”。 [7]  周银松，领导模式新趋向文化领导，学习时报，2007年10月09日 [8]  萨乔万尼提出的“四领导步骤”理论框架，即“物物交换的领导”、“建设型领导”、“契约领导”和“储蓄式领导”，几个步骤连动起来为推动学校改善搭建了台阶。 [9]  萨乔万尼开掘了“四种领导替身”：第一，共同体规范；第二，专业理想；第三，工作本身；第四，同行伦理。这些“领导替身”把学校领导从管理、控制的层面发展到理念、愿景的层面。领导越是能够提供这种替身，教师和员工达到的自律水平越高。 [10] 萨乔万尼著，张虹译，《校长学》，上海教育出版社，2006年版，P92