在学校转型中实现文化的自我更新

教师之友网

在学校转型中实现文化的自我更新

上海市明强小学  吴国丽

　

　　明强小学是一所百年老校，在参与“新基础教育”研究过程中，学校领导认识到要把自己与许多新兴学校放在同一起跑线上，百年文化不仅需要继承，更需要始终保持自强的精神，越是老校、大校、名校，就越需通过新的变革超越发展的“高原区”。
　　1.在校训凝练过程中确立学校转型的文化价值取向
　　校训是对学校文化理想的高度浓缩，体现了学校的核心价值，既是学校的立校之本和教师的育人坐标，又是特定历史时期学校教育目标、办学特色的重要标志。明强这所百年老校在不同历史时期，提出过不同的校训。“新基础教育”发展性研究阶段，学校在叶澜教授的指导下，重新阐述了“明”“强”两字的内涵，又提出了“明事理，明自我；强体魄，强精神”的新校训。新校训，贯彻了“新基础教育”的“新人”标准，以师生的主动健康发展为本，提升生命质量，提高成事能力，强调人在生命成长中的自我意识和自我超越，强调精神的自由和主体的力量，较好地把“新基础教育”的主旨与明强小学“自强不息”的文化积淀融合起来，成为学校主动发展的新动力。
　　把学校文化明确表达为校训，只是第一步。学校迈出的第二步是使校训被广大师生、学生家长和社会各界广为认同，且深入人心。2005年正值明强小学建校一百周年，在迎接校庆的日子里，学校着力做了校训的宣传和教育工作。在校内最醒目的地方树立巨幅标语牌，并通过媒体专门报导，以校训的由来与实施为主题，编印《百年明强》校庆纪念册，还根据校训设计了学校的宣传资料、学校的标志色及办公用品。为了让师生真正读懂校训，成为生命成长的指南，学校还提出了师生发展的阶梯式要求。如教师的三个梯队有不同的“明”和“强”的要求：
　　第一梯队：要明特色，明责任，强理论素养，强专业引领，成为品牌教师；
　　第二梯队：要明目标，明差距，强学科素养，强研究能力，成为骨干教师；
　　第三梯队：要明自我，明理念，强好学精神，强教学基本功，成为合格教师。
　　对学生的发展也根据五个年级中社会角色的转变和身心发展的程度，设计了由浅入深、互相衔接的主题教育系列，帮助学校在实践活动中体验校训，读懂校训。
　　2.创建年级管理委员会作为学校文化变革的制度保证
　　学校文化的变革，新校训的落实，要有可靠的制度作保证。明强小学在认真梳理原有制度的基础上，开展了一系列制度创新，其中效果最为显著的是年管会制度。年管会的职责是独立地策划本年级的教育、教学、科研、信息管理和教师发展工作，由校长室直接领导，直接对校长负责。年管会的创建，使学校的组织结构呈现了扁平化。年管会的主要职责是独立策划本年级的工作，以开“群英会”的方式进行平等协商，改变原来的学科组方式，实行“年级组办公”，在实施项目推进的过程中，注意及时反馈与调整。
　　3.通过教育资源的集聚与辐射优化学校转型的文化生态环境
　　学校文化的转型性变革需要有一个与之适应的社区环境。明强小学在“新基础教育”成型性研究的前期，把建立学校与社区教育资源集聚与辐射的机制作为学校制度创新的重要组成部分，从而为学校文化的转型创造了良好的生态环境。在七宝镇政府主持下，明强小学与九星村、七宝村、七宝老街、张充仁纪念馆签定了共建学习型社区的协议，实现了人才资源开发的互动、互补、融合，学校与社区硬件资源的互补共享，以及教育资源软件信息的多元开放。学校还十分关注与家庭教育的沟通交流形成教育的合力。学校组建了现代家庭教育委员会，这一组织开展了多项活动，使学校与社区的多向融合与互动合作达到了新的水平。这些活动包括：选择重视家庭教育且经验较丰富、有见解的家长，如科研机构的研究人员、企事业单位的负责人、党政机关工作人员、劳动模范和先进工作者参加家长委员会，参与学校的各项重要活动；在家长和孩子广泛阅读《学习型家庭》、《发现父母》、《素质教育在中国》等书的基础上，组织了各种形式的家长读书交流活动，对于父母离异孩子的家庭，学校给予特别的关注；以书面、电话、网络和面对面等多种方式实现与家长及时而有深度的沟通，还在每月最后一星期的周二，每个班级邀请十位家长来学校参加家长咨询日活动。
　　为了提高成型性研究最后阶段的工作水平，学校还提出了“追求精致、放大亮点，建设高质量学校”的新目标，从整体系统的视角，实施了实现学校“教育美”的四大工程，即：以提升管理团队领导力为主旨的“智慧管理”工程；以超越功利性价值、追求人格完美为取向的“幸福教师”工程；由七色教育功能区、五个年级教育主题构成的“七彩童年”工程；以多方面和谐统一、情意交融为特征的“和美课堂”工程。
　

在组织变革实践中提升领导力

上海市闵行区实验小学
向学锋

　

　　闵行区实验小学在“新基础教育”成型性研究中，将领导管理的转型有机渗透于每一个实践推进过程中，一方面以领导方式与管理机制的变革促进整个研究重心的有效下移，另一方面以具体的研究实践来检验并促进组织机构与管理机制的功能转型，最终实现领导力的不断提升。
　　1.重组中层组织机构，促进管理职能与方式转型
　　闵行区实验小学在发展性研究阶段后期以及成型性研究规划的制订过程中，认识到学校中层组织机构在职能分工与领导管理方式上存在不足，表现为：一方面各部门的职能分割不合理，既存在职能覆盖的盲区，也存在职能交叉重复；另一方面领导方式的相对落后。由此，学校对中层组织机构进行了系统变革与全面重组。具体措施包括：（1）将原有的“教导处”和“教科研室”合并重组为“课程教学部”，以改变教学实践与研究因分属不同部门而分离的局面，切实提高对课程与教学改革进行整体策划与领导的能力。（2）将原有“德育室”改名为“学生工作部”，以拓展管理人员与教师的视野，引导管理人员和教师全面而整体地关注学生的发展。（3）将原有“总务处”、“校务办公室”和“寄宿部”合并重组为“校务管理部”，以增强后勤服务保障的管理与协调意识，避免原来三个部门的交叉重复。（4）新增“信息技术部”，以通过信息与技术的改善来促进并保障各项革新的有效推进。
　　2.管理重心下移，提升“第一责任人”群体的领导力
　　随着中层组织机构的变革与重组的完成，学校逐步推进与实行了系列化的“第一责任人”制度。系列化的“第一责任人”制度，是指校长为基地校建设的第一责任人，其他中层以上领导团队成员为各分管领域工作推进的第一责任人。各领域的“第一责任人”，在学校总体目标任务下，对其分管领域的研究实践要按学期或阶段进行主动的策划设计、组织实施、调研反馈以及总结反思，同时在工作推进过程中负责分管领域内教师队伍建设的重要任务。各领域“第一责任人”首先要向全体教职员工汇报工作实施的计划与措施，期末要接受校长室对于工作推进及其绩效的考评和全体教职员工的评议。新管理策略与制度的实行，增强了每一层面管理人员在实践变革中的责任感与主动性。
　　3.变革研究方式，激发组织活力
　　学校对研究方式进行了革新，以激发组织活力，具体表现为四个方面：第一，以“案例式研讨学习”方式促进教师理念与行为的交互更新。即依托具体的课堂教学实例（或是片断），引导教师将外校名师的课与“新基础教育”的典型课进行比较（“内外比较”），将骨干教师反思重建前后的课加以比较（“前后比较”），将自己模仿骨干教师的课与“原版”课进行比较（“源流比较”）。第二，以“前移后续校本研修”方式促进全体教师的深入实践。即在日常研究实践推进过程中，各学科领域以整个学科组或是年级的教研组为单位，采用专题的方式开展研究。第三，以“滚动式校本研修”方式促进不同梯队教师的自我提升。即主要是以各学科组为单位，充分利用组内各梯队教师之间的差异资源，通过学科组内不同梯队教师由上而下或由下而上地进行连续滚动式研究。第四，以“年级学生工作研讨制”方式促进学生工作的创生发展。即围绕研究学生成长需要的主题，将学生工作的视野落到“班级”和“校级”两个层面的“中间层”——年级层面上，重心下移，把学生工作的重心从学生工作部下移到年级，以年级学生工作教研组长为第一责任人，先着重促进各年级组对学生工作已有成果的内化和落实，继而养成年级组对本年级学生成长状态的主动研究意识。
　

在制度创新性建设中发挥制度的育人功能

上海市华坪小学
王叶婷

　

　　在“新基础教育”成型性研究启动后的一系列读书交流研讨活动中，华坪小学的领导班子和全体教职员工明确了“办一所受老百姓欢迎的现代优质学校”的办学目标，也坚定了把“学校制度改革”作为学校新一轮“新基础教育”研究与发展突破口的决心，努力营造师生主动健康发展的空间，构建学校内部制度的系统框架，建立能有效促进教师发展和学生成长的新机制。
　　1.通过梳理、更新和重建，构建学校内部新的制度体系
　　学校的日常运作制度关系到教职员工的切身利益和学校的办学质量，学校运用“建立愿景，整体策划”的策略，组织有关人员，根据新基础教育的思想，对制度逐一审核，进行调整与创新。
　　首先，对那些已经过时的要求和实践证明无法达到的指标，以及重复的内容予以删除。其次，对一些重要制度进行较大幅度的修改。在这个过程中，广泛吸呐了教职员工的参与。如《教师考勤制度》《教工岗位责任制》的制订，几经讨论，反复修改，体现了现代学校的“法德并治”理念，使之具有职业规范和人文关怀以及激励作用等多重意义。第三，把原有制度进行整合。如学校将多项规章合并为《华坪小学教学与研究管理制度》，包括了教学计划管理、教学内容管理、教学过程管理、教学考核管理、教学质量管理、教学研究管理等六大方面，并根据需要附上建议与指导意见等。第四，在新基础教育实践中，学校创造了许多新型的方法与模式，这些成果被整理、提升为全新的有效制度。
　　通过努力，学校基本上完成了对学校内部制度的梳理与重建，初步构建成由四大板块组成的学校制度系统，并开始正常运作起来：第一板块，即通过构建共同愿景来培养团队精神的制度，包括《学校章程》、《学校形象设计》和《中长期规划》等；第二板块，即通过规范师生行为来提高教育质量的制度，包括“职业道德”、“教育教学”“教师发展”“校园管理”四个系列；第三板块，即通过落实法人治理来加强民主管理的制度，包括党支部监督、教代会参与和“和乐”共同体议事会制度和学校校务公开制度等；第四板块，即通过改革评价考核来激励创新进取的制度，包括《“阳光教师”群体培养与考核制度》、《华坪小学新一轮内部分配制度》、《华小教工“优秀工作法”命名制度》等。
　　学校还把最重要的制度以及教职员工最需要掌握的内容，整理成《教工手册》和《工作指导书》，编号借阅，人手一份，深受欢迎。学校在反思的基础上，运用“重心下移，民主参与”的策略，对学校内部管理的体制、制度、机制进行同步、稳步的整体性变革，促进了学校新秩序的创立和教师主动健康的发展。
　　2.在制度落实过程中充分发挥制度的育人功能
　　制度的重建与实施过程必须“目中有人”，每一项制度建设的措施都要为培养人服务。如让全校教职员工通过对《学校章程》、《学校形象设计》等核心制度进行全面解读，为的是明确学校的共同愿景和学校“和乐”文化的内涵；通过对《学校中长期规划》、《民主管理制度》以及人手一册的《教工手册》和《工作指导书》的重新讨论，强化岗位工作的职责和目标，为的是明确作为学校成员应有的权利和义务，向教职员工们提供先进的教育理念；学校干部深入到最基层的备课组，为的是与教师们一起进行“改革教学管理，促进教师专业发展”和“创建学校社区联动的和乐学习共同体”两个研究项目的深入，努力把日常教育教学中那些平凡的小事精细化、精致化，争取“精品化”，帮助教师总结“优秀工作法”；让教师提交“合理化建议”，为的是改善教师工作环境和提升工作质量；期末“阳光教师”评价命名制度的完善，也不仅是为了评价教师工作成绩，而更是对教师发展方向的引领。
　

在课堂教学变革中精心培育阳光教师

上海市洵阳路小学
朱乃楣

　

　　洵阳路小学在进行学校整体转型变革的实践研究过程中，认识到实现这一理想的关键因素是教师。为促进教师的发展，学校以尊重人、信任人、造就人、成全人和发展人为出发点和落脚点，以“文质兼美、实践创生、合作相长”为目标，通过改革课堂教学、转变教学认识、改变激励与评价方式等，让教师得到深层次的发展，使其成为“外在形象美和内在气质美”文质兼备的“阳光教师”。
　　1.拓宽教研活动的时间和空间，倡导形成即时研讨氛围
　　在多年研究过程中，学校认识到日常化的研究要通过实践的频度来实现的。因为高频度保障了研究的全、实、深，高频度使研究中的反思、重建更具有“即时性”和“成效”。为此，学校尽可能地拓宽教研活动的时间和空间，倡导在办公室内与同组的教师进行即时讨论，做到每天一碰头，使问题及时地得以处理，教学得到顺利推进。其次，在日常的教学实践中增加同级组教师相互之间听课、上课、说课、评课的频度。
　　2.鼓励教师结合实践开展系统研究
　　学校长期致力于教学改革研究，在不同学科和年段开展应用型专题研究，这使教师对教学内容、教学方法、教学过程的结构研究具备了一定的基础。学校还鼓励骨干教师独立申报和承担市区级课题研究，整体调动了教师的积极性，并有效地促进了教学革新。
　　3.重视教师的自主研发
　　学校在改革中非常重视教师参与校本课程的自主研发。如在第一梯队骨干教师的带动下，一、二年级语文教研组、数学教研组、英语教研组开展了各类课型研究，现在有些课型通过多年滚动实践已逐步成型。如形成了语文组的拼音识字同步教学、听说训练课型、童话创编，数学组的计算课型，英语组的词汇教学等。此外，学校还鼓励教师编写校本教材，使教师将在实践中获得的经验与成果与其他教师分享。这些自主研发活动促进了教师向真正研究型教学工作者和专家型教师的转型，并塑造了新的教师团队和教研组文化。
　　4.为教师搭建展示自我的平台
　　学校秉承“提升教师专业素养，实现师生生命共同成长”的理念，组织全学科、全体教师参加多种教学评比活动。如学校连续多年组织教师参与“亮出我的风采”活动，让教师们通过教学评比展示自己的风采，亮出生命的精彩。同时，学校强调在评比中教师要避免“单打独斗”，应充分依靠教研组的团队合作，在实现个体发展的同时，提升教研组的整体水平。
　

校本年级社区视导的变革与实践

上海市新基础教育实验学校
陆燕琴

　

　　新基础教育实验学校为了实现管理的重心下移提出了两级管理模式，即由校长室直接管理年级组。这种革新旨在充分发挥年级组组长的主动性，调动组内成员自身的积极性，校本年级社区视导制在这种探索中逐渐形成。
　　1.校本年级社区视导的缘起
　　随着“新基础教育”实验的不断深入，新基础教育实验学校越来越认识到，年级组是学生校园生活中界于班级与学校之间的又一生活时空。传统的年级建设价值观带来的年级生活，都是条条框框的、零零星星的、不成系列的，更不能将年级生活聚焦到全体学生的整体发展上去，也缺少鲜活性和浸润性。为此，学校设想使年级组更多地从人的角度去思考、去认识、去创建，突出学生在这一生活区域内与他人的和谐共处，以及自身的主动发展；同时也突出年级组这一中间组织对学生校园生活改造能力的提升。由此，学校逐渐形成了“年级社区”的概念，构建了以年级组为单位的教育生态环境。这种环境注重人和教育以及环境的和谐，是相对于传统年级组而言的一个更加关注学生个性主动发展的校园生活时空。这样，学校对年级内的活动进行重新规划，对师生的行为方式予以重新规范，希望学生在年级这一生态环境中实现自我期望，充分展现自我。
　　2006年起，随着对年级社区建设经验的不断积累，学校逐渐摸索出了三位一体的年级社区创建模式，即每个年级社区都应该有一个符合学生成长需求的文化创建核心，以及与之相匹配的学生成长工作研讨系列和学生活动系列。实践中，一些年级社区在自主创建过程中形成了年级社区创建的示范性项目。为认定这些项目，并让这些优势项目尽可能地辐射和衍生出新的日常实践性研究。学校将年级组管理督导改为校本年级社区视导，将自上而下的督导转化为社区之间横向互动分享的有效学习。这不仅可以提升年级社区创建的专业化水平，还能在校内形成专业支持、智慧共享的育人氛围。此时恰逢学校又成立了学生成长工作委员会，这是一个在校内具有学术权威的非行政性组织，由这一组织来主持和策划年级社区的视导，可以引领着年级社区建设朝着更加专业化的方向发展。
　　2.校本年级社区视导的价值认定
　　学校对校本年级社区视导的价值进行了新的认定，即校本年级社区视导应立足于年级社区日常的变革性实践研究，发挥非行政性组织的专业化评定功能，推进年级社区之间的融合与互通，以此加快年级社区创建的专业化步伐，强化年级社区内责任人与合作者之间的关系，促进不同梯队教师的专业化发展。
　　3.校本年级社区视导的实践革新
　　在校本年级社区视导新价值观的引领下，学校对校本年级社区视导的组织与实施进行了一系列变革。主要包括：
　　（1）视导内容的更新。校本年级社区视导以社区内一堂班会研讨课和一次年级研讨作为视导的直接内容，旨在通过对这一堂课的前期准备与后期的研讨、反思与重建来考查年级社区日常实践情况与研究水平，考查年级社区内班主任队伍之间的合作关系。这改变了年级组管理督导中以资料和汇报等静态的内容作为视导参照的做法，更多地关注了对年级社区动态性整体性创建过程的考查。
　　（2）视导标准的更新。原先年级组管理督导，以“有没有、是不是、行不行”的评价为主，评价标准相对单一。年级社区视导重新调整了评价标准，要求视导人员在参与视导的过程中进行复杂的思维活动，将课前准备情况、人员互动情况等考虑在内。
　　（3）视导人员的更新。邀请了学校相关教师参与，改变了以往唯行政人员参与的状况。视导参与人员的多元化，使得视导评价能从更多的角度进行剖析，也对营造全员育人的氛围起到了积极作用。
　　（4）视导功能的更新。将原年级组管理督导所追求的结果性评定逐渐更新为过程性评定，在淡化评定结果的同时，强化视导过程中多元评价带来的学习功能、引领功能，追求校本年级社区视导价值的新提升。